【Founder対談書き起こし】スマートバンクのバリューに込められた想い

人々が本当に欲しかったものをつくるーーそんな想いで日本初のフリマアプリ「フリル」を生み出した創業者3人が再び作った会社がスマートバンクです。サービス提供開始から1年が経ち、社員20人ほどの組織になりました。

そして先日20億の資金調達を発表し、スマートバンクらしさ”を表すバリュー（行動規範）も公開しました。今回は、そんな3つのバリューに込めた想いについて、Founder3人で対談したPodcastの書き起こし内容をご紹介します。

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smartbank.co.jp

プロフィール

CEO 堀井翔太｜@shota

スマートバンクでは開発・デザイン以外のなんでも担当。双子の弟。

CTO 堀井雄太｜@yutadayo

スマートバンクではサーバサイド全般とメインでVisa決済、カード発行基盤の開発を担当。双子の兄。

CXO takejune｜@takejune

スマートバンクでは主にデザインとプロダクトマネジメントを担当。

バリューを策定した背景

takejune：

こんにちは。takejuneです。SmartBank.FMは、家計簿プリカ「B/43」を運営するスマートバンクのカルチャーを伝えるポッドキャスト番組です。今週は私takejuneがCEOの翔太さんとCTOの雄太さんとともに、スマートバンクが策定したバリューについてお話していきます。まずは、今回バリューを策定した背景を翔太くんにお伺いできればと思います。

翔太：

今、会社として採用の比重が増しているので、採用基準としても「そもそもどういう人に入ってほしいか」を定義する必要があるし、採用候補者の人に対しても「自分たちがどういう会社であり、どういうことを大事にしているのか」が伝わるものを作る必要がある。それがバリューを作成した背景としては一番大きいですね。

takejune：

採用を加速させていることが、バリュー策定のきっかけになったということですね。

翔太：

そうですね、採用は一番大きいですね。今会社を作って3年目になり正社員で20人、アルバイトの方入れて30人ほどの組織なので、タイミングとしても今のフェーズが一番いいのではないかと思っていますね。

takejune：

タイミングとしては、どんなところがちょうどいいんでしょうか？

翔太：

例えば、会社のカルチャーをちゃんと定義しないまま従業員の規模が100人や200人になったときに、組織の中のある特定の人の意思や出来事に影響された「勝手に出来上がった会社の文化」が成立してしまったり、メンバー同士の仕事に対するパッションやそれぞれのスキルに大きな差が生まれて、メンバーがお互いをリスペクトし合えなくなり、全体の生産性が落ちてしまうようなことが起こりうると思います。

そもそも採用時の基準がバリューとして定義されていないことで、何を大事にしている会社なのかが統一されなくなるという問題があると思うので、なるべく早い段階から設定しておくのがいいなというのが自分の気持ちとしては強いですね。

takejune：

雄太くんとしてはタイミングはどうでしたか？

雄太：

今は現場の各職種の方が採用の場に出ていますが、面接に来ていただく候補者の方から「会社はどんな雰囲気ですか？」「どういう価値観を大事にしていますか？」と聞かれることがあると思います。そのとき面接官として自分がどういう価値観で働いているかを話すことになります。そういう中で会社として価値観を伝えるときに適切な礎になるものが必要だと実感していたメンバーもいたと思うので、タイミングとしては良かったのではないかなと思いますね。

社員全員参加のワークショップでバリューを策定

takejune：

今回は、社員全員に参加してもらってワークショップをして、バリューを策定していきました。具体的には、まず私たちの会社の中で「これが自分たちらしいよね」という行動例をあげていき、その中で「これからもあり続けてほしいカルチャー」の項目をあげていく。そして、それを定着しやすいようなクリエイティブのテキストに落としていくというやり方で進めていったかなと思います。改めてやってみて感じたことや気づきはありましたか？

翔太：

そうですね。そもそも、カルチャーは自分たちの理想を作っていくより、会社にすでに根付いているカルチャーが存在していて、それをきちんと言語化して普段使えるような馴染みやすいクリエイティブに落とすのが一番いいかなと思っています。カルチャーは、その会社で働くみんなの日常の業務の中で、ふとした何かが起きたときに立ち返って行動する規範のようなものなのかなと思っているので。そういう意味で、今回のワークショップでは、どういうカルチャーが根付いてるかをみんなから出してもらう形にしました。

もともと核となるカルチャーはファウンダー陣が作っていて、それに共感するメンバーが集まってきていると思うので、個人的には僕が思っているカルチャーとみんなから出てくるカルチャーが一致しているとすごくいいなと思っていて。実際にやってみたら、言い回しやクリエイティブが違ったとしても、7～8割は自分が普段根付いていると感じているカルチャーと同じようなものが出てきたので、そういった面では安心したような気持ちもありますね。

雄太：

僕もやってみて自分たちと似たような価値観をメンバー自身も感じてくれていたんだなと思うところは大きかったですし、逆に自分たちの考えていることをパワーアップしてくれるような価値観を書いてくれてることもあったので、そこで気付かされる部分があったなと思いますね。

自分たちが情報をオープンにする姿勢やオーナーシップを持ってコトに向かって仕事することを大切にしてるので、他のメンバーもそういうことを強く感じてくれたんだなと分かったのは、私自身すごく嬉しかったです。

takejune：

確かにそうですよね。結構かぶるのですが、僕自身もやっぱり始まる前にどういうバリューが出てくるかなというのはシミュレーションしたんですよね。大体こんな風になるかなと考えている中で、実際7～8割くらいは想定していたものが出てきたなと。それは悪いことではないんです。今回20人近くでワークショップをしたけど、僕ら経営陣だけではなくて、みんなの中で大事だと思ってることがそろっているんだということが確認できたのは良いことだと思いましたし、適切なタイミングで実施できたということでもあるのではないかなと思いましたね。

翔太：

カルチャーは定義することがゴールじゃなくて、定着することがゴールだと思います。今いる最初の20人のメンバーがこれからカルチャーを広げていってくれたり、語ってくれたりするメンバーになると思うので、日々感じてる重要な価値観が一致していると感じられて、すごいいいイベントになったなと思いましたね。

takejune：

そうですよね。やっぱり100人200人になってから定めるのと今の20人くらいのタイミングで定めていくのだと、今すごく身近に感じているカルチャーが具現化されることで、血の通ったものになっていくのではないかなと思いますね。

3つのバリューについて

takejune：

今回は、3つのバリューを定義しました。1つ目が「Think N1」、2つ目が「Super Ownership」、3つ目が「Be Open」。どのようにこの3つのバリューに集約していったかをお聞かせいただけますか？

雄太：

コアバリューを何個にするかは会社によって違うと思いますが、少ない方が覚えやすく浸透もしやすいので、なるべく少なくてシンプルにしたいと思っていました。最終的に一人ひとりが3つに絞ったものを集めて、それをさらに3つに集約するということをしていきましたね。

takejune：

実際ワークショップの中で出てきた価値観をグルーピングしていくと、10個くらいあったんですよね。

雄太：

そうですね。10個くらい出てきた中でイズムを見出して、構造的に組み替えるチームもいたりして、結構面白かったですね（笑）。

takejune：

そこから、より上位の概念にまとめられるものや抽象化できそうなものに関しては集約していく形で整理していきましたね。

翔太：

特に意識したところでいうと、内容の理解のぶれが少なくなるようにしたりとか、なるべく分かりやすい言葉を使って普段みんなが使ってるようなセンテンスになるようにすることですね。

あえていろんな意味で捉えられるように作っている会社もあると思いますが、うちは行動規範としてわかりやすく、しかも普段みんなが日常的に使えて、口にも出しやすいというところを意識したかった。最終的に、数も少なく、理解のぶれもなく、わかりやすく作れたのではないかなと思いますね。

takejune：

では、3つのバリューに対する思い入れやスマートバンクの中のどういうところでそれぞれのバリューを感じるかを聞いていきたいなと思います。

1つ目は「Think N1」。これは私たちの会社の文化を象徴するようなバリューになったかなと思います。N1とは、1人の人という意味です。「N1インタビュー」というユーザーインタビューで、1人の人からお話を聞いてインサイトを得ることをプロダクト作りのプロセスとして大事にしているので、それがそのままカルチャーになっています。

「Think N1」の行動例は、「対話と分析を重ねて、本当に重要な課題を発見しよう」「大きな成功から逆算して、チャレンジを続けよう」になっていますが、2人は実際にどういったところで感じますか？

雄太：

「Think N1」は一番上に持ってきていることもあって、社内で一番感じやすいバリューかなと個人的にも思っています。それは先ほど言ってくれた通り、ユーザーインタビューをしながらユーザーさんの課題が本当は何なのかを掘り下げてイシューにして、それに対して機能に落とし込んで開発しているからです。

特に、今は専任でリサーチャーの方もいるので、開発するメンバーもN1インタビューに同席して、どういう課題があるのかをリアルに感じて、それを手を動かす開発に反映させることをしています。日常的にも「Think N1」のスタンプがSlack上で飛び交っているので、実態とバリューが合っていていいなと思いますね。

takejune：

ユーザーさんというN1に対して真摯に向き合うことは日々感じるところですよね。職種に限らず新入社員の方がインタビューに同席していることも、特徴的なカルチャーかなと思います。

翔太：

「Think N1」は、ワークショップをしたときもほぼ全員が書いたような内容だったし、N1という言葉にはこだわりを持っています。入社したメンバーが一番それを感じるタイミングは、定量的な部分でいうとユーザーインタビューを膨大な量していて、そのインタビューの議事録が300件くらいあることですかね。プロダクトを作る前の仕様を作るときのN1インタビューもかなり深い内容をやっています。

ユーザーさんの困っていることについて、どういう状況でどういう問題が発生したかを深く特定して、それを解決する仕様をひねり出すということにかなりこだわりを持ってプロダクトを作っています。さらに、リリースした後にそのユーザーさんがどう使ってくれているかを振り返るのにもN1インタビューを活用しています。

僕が最近このカルチャーを感じたところでいうと、TwitterでユーザーさんがB/43についてつぶやいていたときに、入社してすぐのメンバーが「DMを送ってユーザーインタビューお願いしましょう」と動いたり、今作っているプロダクトの新機能について身内を連れてきてユーザーインタビューをするといったアクションを起こしてくれていて。カルチャーが根付いてるというか当たり前のようにやってくれているから、会社を象徴するバリューになっていますね。僕自身N1インタビューから事業を作ってきたので、この文化を失うことなくやっていきたいという意味では、一番上にして正解だったのではないかと思いますね。

takejune：

そうですよね、社長自らN1インタビューをどんどんやっていくのがうちのカルチャーの強い部分かなと思います。一方で、この行動例には「大きな成功から逆算して、チャレンジを続けよう」という文章が入っていますが、この行動についてのこだわりや想いはどうですか？

翔太：

前回のFablicという会社を作ったときにもN1インタビューをする文化はとても強かったのですが、我々はスタートアップなので事業をスケールさせることを念頭に置く必要があるなと思っています。前回、起業したときにはそこを追及しきれなかったという部分もありました。

N1のユーザーさんの問題解決をして終わりではなく、それをたくさんの人に届けるところまでがセットではないかなと。ユーザーの欲しがるプロダクトを作るところは大事にしつつ、それをさらに大きく育てるところも強いカルチャーとして育てたいなと思っています。この「N1」に「ナンバーワン」の意味もかけていて、ユーザーの理想を追求して、成功から逆算してプロダクトを作り続けて大きくするという想いを込めていますね。

takejune：

ありがとうございます。2つ目は「Super Ownership」。行動例は、「職域を飛び越えて、自らリードしよう」「互いをサポートし合い、チームで成し遂げよう」ですが、ここに関してのこだわりや会社の中で感じる部分はどういったものになりますか？

雄太：

これも社内でSlackスタンプとしてもよく使われていて、読んで字のごとくみんなオーナーシップを発揮しています。今何本かプロジェクトが走っていますが、メンバー同士で密に情報共有しながらワンチームで動いています。職種をまたいで仕事を依頼したり、ユーザーサポートの問い合わせにエンジニアが対応することもあったりと、職種間でのコラボレーションはかなり多いと思います。メンバー自身が主体的に行動してくれているので、意思疎通もスムーズで早く進みますね。みんなコトに向かう姿勢がかなり強いので、「Super Ownership」を体現している行動は日々見られるかなと思います。

takejune：

そうですよね。特に今20人の組織で同時に動いているプロジェクトの数が5〜6個ある状況をずっと続けてきています。プロダクトマネジャーもBizDevも1人や2人しかいない中で、職種に関わらずプロジェクトをリードすることをやらないと回っていかない。そういう中で、自然と自らリードするというか、プロジェクトに対してオーナーシップを発揮していくスタイルが結構根付いているかなと思います。

翔太：

最初は「Ownership」だけだったと思いますが、頭文字をつけて「Super Ownership」にして、日本語訳すると「圧倒的主体性」を表しています。みんなが書いてくれた内容や表現を取りまとめるときには、単に主体性だけではなく「Give」や「Help」、「Followership」のような表現も出てきたので、「Super Ownership」と表現しながら、行動例では「互いをサポートし合い、チームで成し遂げよう」とそれを支えるような形も取り入れたのが、ちょっと工夫したポイントです。

先ほど話していたように多くのプロジェクトが走る会社なので、普通だとBizDevやPMがプロジェクトをリードする役割を務めるケースが多いと思いますが、うちの場合はそれだけでは手が足りない状況であれば、CSだろうがエンジニアだろうがデザイナーだろうが、誰かがリードを取って回してくれるのは大きいですよね。あとは何かトラブルや問題が発生することもあると思うのですが、職種横断的に解決しないと難しいシーンで、僕らが誰に任せるかを示さなくても「それ自分がやりますよ」と誰かが主体的に音頭をとってやってくれるのが日常茶飯事に見られるので、うまくこれが体現できていると思うし、会社としては素晴らしいなと思っていますね。

雄太：

最近のエピソードだと、オンボーディングでドキュメントが足りなかったり、もっとこうした方がいいのではという部分が出てきたときに、入社したばかりの方が自らそれを課題だと捉えてオンボーディングを改善してくれたことがありました。ドキュメントを整備したり、皆さんのNotionとSlackの名前が一致しない問題に気づいて調整し直してくれたり。「Super Ownership」が浸透しているからこそ、新入社員の方もそれを理解して振る舞ってもらえているのがいいなと思いました。

takejune：

そうですよね、いろんな形で本当にオーナーシップを発揮してもらっているなと思います。さて、3つ目が「Be Open」です。行動例は「想いや情報を自分から共有しよう」「他者を尊重し、信頼されるよう振る舞おう」というものです。会社の中で情報をフラットにオープンに共有していくことは昔から心がけているところなので、そういった意味で情報のオープンさは入ってくるかなと思っていました。ただ、リモートワークが主体になっていく中では、自分が普段どういう風に思ってるのかを話す機会もなくなってきているので、リモートの朝会で一言コーナーを設けて、自分の普段思ってることを話す場を作るということをやってきました。翔太くんはどうですか？

翔太：

そうですね、情報の透明性が担保されているかどうかもすごく意識しているのですが、みんなに気持ちよく働いてもらったり、主体性を発揮してもらうという意味では、心理的安全性が保たれている職場かどうかが個人的には重要かなと思っていて。実は、僕が最終面接するときに一番よく見ているのはこの項目だったりしますね。

心理的安全性が担保されるという意味では、自分が何をどう思っているのかを率直に言える関係が大事ですし、相手に率直に伝えても人間関係が壊れない間柄でいるために相手に自分のことを知ってもらう努力や聞く努力をするというのが重要かなと思っています。「Be Open」の内容はそれに即した行動規範になっていると思います。

あと、基本的に人数に比例してオープンさは失われていくものかなと思っていて。仮に組織が拡大したとしても、このオープンさは担保され続ける必要がある。そういう意味では、単に一時的に情報を共有し合うのではなく、振る舞いとしてオープンであり続けることを大事にしたいなと思っています。一瞬オープンにするとか、一瞬他者を尊重するとかではなくて、長く続けて自分から常にそれを発揮することが推奨されるバリューになってると思いますね。

雄太：

そうですね。自分から情報をオープンにして共有しようというところもありますが、一つ補足をすると受ける側のコミュニケーションの姿勢も結構大事なのかなと思っています。他者からフィードバックを受けて、それを自分の糧にして身の振りかたを変えることもそうですし、まず人の話を聞く、傾聴しようという姿勢も。そういう意味もこのオープンさに込められてるのかなと思いますね。

他者を尊重するというのも、当社のカルチャーを強く表してる一つになってるかなと思います。弊社はお父さんやお母さんでお子様がいらっしゃる方も多いので、働き方が多様化している中でみんなのワークライフバランスを尊重しながら働くことも、この概念にマッチしていて良いなと思いましたね。

takejune：

そうですね。オープンという言葉が持つ意味は本当にいろいろありますが、考え方や想いを率直に伝えるという意味でのオープンもあるし、そういった他者に対する受容性という意味でのオープンもあるので。本当にいろんな観点から、オープンさを感じ取ってメンバーがこのバリューを支持してくれたのかなと思いました。

今後の組織展望

takejune：

今後スマートバンクという会社をどういう会社にしていきたいか、組織的な展望を聞いていきたいなと思うのですが、雄太くんどうですか？

雄太：

まずコアバリューを浸透させていきたいというのが前提としてありますが、今はかなり人数も増えてきて、プロジェクトも多様化して、KPIを大きく伸ばすフェーズにも差し掛かっているので、やっぱり少しずつ組織が変化してきていると思うんですよね。ワンチームでやってきたことが人数が増えてやりにくくなったり、エンジニアリングでいうとどんどんコードも膨らむし、必要な知識もどんどん大きくなっているんですよ。

その認知負荷の問題でワンチームで扱える大きさではなくなってきてるのかなと思っているので、ここで適切にチームのミッションやたてつけを整理して、もう少し認知負荷もチームで処理できるところに落とし込んで、よりミッション、バリューを前提としつつミッションを達成できる、小回りの利くチームにしていきたいなと思っていますね。

takejune：

今回定義したバリューをもとに組織がスケールする中でも、良いチームをキープしていけるといいなと僕も思っています。最後に、翔太くんからも今後の組織的な展望についてぜひお聞かせください。

翔太：

今プロダクトとしてはプロダクトマーケットフィットが割と見えたタイミングで、これから事業をスケールさせていきましょうというタイミングになっていると思います。事業目標も結構大きい目標を掲げているので、自分自身は一機能の開発に携わったりとか、N1を見てプロダクトオーナー的な立ち回りをしたりというよりは、事業を大きくする組織自体が、今自分が見るべきプロダクトのような気持ちになっています。特に今働いてるメンバーがより力を発揮するにはどうしたらいいのか、より正しく評価されるにはどうしたらいいのか、より働きやすくするにはどうしたらいいのかというところが見るべきポイントで。そういう意味では、僕が見るプロダクトが、事業から組織に変わったタイミングなのかなというのを強く意識しています。

その上で、今回定義したバリューはこの規模であれば割と浸透もさせやすいだろうし、維持もしやすいだろうし、体現させやすかったりすると思うんですね。ただ、さっき言ったように、事業を大きくする上ではやっぱりチームも大きくしていかないといけないというのが絶対条件になるので。チームが大きくなっていったとしても、この大切にしたいカルチャーがいかに保たれるか。そのために知恵を振り絞っていくタイミングなのかなと思っています。組織作りは簡単ではないという前提がありますが、組織文化をキープして、会社を本当の意味で作っていくフェーズがようやく来たなという気持ちが強かったりしますね。今のこのカルチャーを強くしてチームを大きくして目標を達成するためにはどうやっていけばいいのかを、またゼロから考えていくのにチャレンジしたいなと思っています。

takejune：

はい、一緒に考えていきましょう。まだまだお話したいところですが、この辺りで時間いっぱいとなります。今日は、スマートバンクのバリューについて、CEOの翔太さんとCTOの雄太さん、そして私takejuneがお届けしました。ありがとうございました。